中国汽车行业经历了10 年高速发展， 于2011 年开始进入平缓期。近年来互联网模式对于传统商业模式的冲击，使得汽车行业供求状况由卖方市场转变为买方市场。
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姓名：谢雨
个人简介：普华永道合伙人，在管理和咨询领域有16年以上的从业经验，其中涉及汽车、机械制造、保险和建筑等行业。 普华永道中国汽车行业主管合伙人廖仲敏曾表示：“传统汽车产业链条上的各方正承受‘降无可降’的成本压力，车企应以更全面、系统的视角去重新审视整个系统运作的成本与效率，而非在单个节点上不断施压，特别是从核心业务架构调整、整体运营效率提升、突破现有业务边界，识别新兴利润增长点这三个层面进行评估与设计，才能为企业带来全面的成本优化方案。”汽车产业各环节正在面临着各类不同成本挑战。未来降本增效将成为各环节企业关注重点，如何实现降本增效将是各企业重要课题之一。不论是零部件厂商，还是整车制造厂商，或者是经销商，都面临沉重的成本压力。他们迫切需要应用系统性的方法，迅速切入降本增效的正确路径。
传统汽车产业链面临成本重压
当前，中国汽车市场具备以下几个特征：1.整体行业各环节竞争加剧；2.主机厂产能利用率及利润率回复正常水平；3.新车销售增速放缓，但中国汽车市场保有量的不断增长带动了售后服务市场，未来万亿规模的售后服务市场将成为新的增长亮点。
这样的整体行业形势变化对汽车行业各细分板块形成了新的机遇与挑战：
零部件厂商：新车增速放缓间接产生了对零部件企业的成本压力。
相对整车而言，国内零部件行业仍处于发展整合初期。未来零部件配套增速受整车影响将有所放缓，虽然长期而言保有量提升下推动的售后市场的增长可弥补新车配套增速的放缓。但短期内由主机厂传导到零部件企业的成本压力仍将不会减轻。
此外，出口将成为零部件做大做强的重要途径，本土乘用车零部件具备较大的进口替代和出口空间，而本土商用车零部件凭借较强的竞争力将获得出口扩张和多元化机会，但由于人民币汇率及世界政治经济形势的波动，此类机会对于零部件产品的质量和价格提出了更高的要求。
整车制造厂商：汽车销售的利润水平有进一步下滑的空间，主机厂成本压力将日益凸显。
中国各主流合资企业目前利润率在5-10%之间，各自主品牌利润率分化较大。但从成熟市场的历史利润率来看，美国及欧洲过去三十年间主要主机厂的年平均利润率约为2%，韩国过去二十年间主要主机厂的年平均利润率约为3%，日本过去三十年间主要主机厂的年平均利润率约为3%；当前合资品牌年均约7%及自主品牌年均超过3%的净利润率超过国外主机厂的历史平均利润率水平。
基于利润水平的数据，我们预计未来主机厂的利润将受到未来产能利用率及规模效应降低、研发费用提升及人力成本等提升等带来的成本压力的挤压，主机厂的成本压力日益凸显。
经销商：新车销售利润空间几乎为零，急需新的利润增长点及更适应市场的业务模式，新的业务模式对经销商成本管理能力提出了调整要求。
自2012年开始，经销商新车销售业务利润大幅萎缩。各大经销商的售后服务业务成为主要利润来源，预计未来将保持15%的年复合增长。伴随着中国汽车售后市场规模的日益扩张及新车销售毛利水平的稳定，经销商将从过去的新车销售业务模式转换到售后服务的业务模式，新的业务模式带来新的利润增长点的同时也伴随着对其自身管理能力的挑战。
以更全面系统的方法，审视成本与运营
成本问题是一个企业问题的表象。典型的企业问题链条是从战略层面逐渐传导至文化层面，最后在各类型的财务运营数据中显现。普华永道的从战略到文化全链条视角的分析方法，能更全面地剖析出客户隐藏在成本问题后的本质管理、战略或其他问题（参见图1）。
在识别出本质问题之后，如何解决本质问题并实现成本的优化？解决方案通常包含以下三个层面：1.核心业务架构调整；2.整体运营效率提升；3.突破现有业务边界，识别新兴利润增长点。通过以上三层的评估与设计，才能为企业带来全面的成本优化方案（参见图2）。
如何采取全面的方法来帮助汽车相关企业审视自身的成本与运营？在具体项目中，普华永道有一套自上而下与自下而上兼得的方法论，来推动客户的降本增效项目（参见图3）。
迅速切入的降本增效途径
切入点之一：识别传统成本架构中销售费用及管理费用的成本优化点，并进行相应的成本削减。
通过对标和成本项细分，识别出潜在的成本节约项，例如市场活动费用、行政管理费用等。再对其中的每一个成本细项进行梳理与优化。
普华永道某客户以产品升级和降本增效作为公司转型突破口，实现了流程管控的优化，主要原材料成本下降，使得毛利率提升2.4个百分点至10.1%，净利率提升1个百分点至1.5%，盈利能力改善显著。
切入点之二：通过搭建共享化的职能中心来摊薄整体成本，这种方式尤其适用于当前政治经济形势下汽车行业大量的兼并收购整合活动。对于兼并收购后的企业而言，将一些通用的职能进行集中共享管理，可以形成一定的规模效应从而降低整体运营成本。
普华永道某客户拟建的财务共享中心将实现集中管理的信息流和资金流，建立集团内的财务统一模式，以确保财务管理质量标准化和降低内控风险，可以以低成本、低风险实现管理方式的输出，支持集团规模扩大。
切入点之三：以创新的方式降低财务费用及资金成本，同时提升资金效率以实现在动荡时期的平稳过渡，同时利用资本扩大业务规模。
在2B端，对于复杂精细的汽车产业，供应链金融对产业链中不同环节的企业都有一定的财务优势。通过开展不同形式及合作类型的供应链金融业务，供应链金融可将资金有效注入中小型的供应商企业，并为大型企业进行更优的资金管理，从而解决供应链中资金分配不平衡的问题，并提升整个供应链的企业群体竞争力。
在2C端， 供应链金融将会更大程度上为广大消费者提供更多更快信贷，在更大范围内破解融资难、融资贵的难题。它不仅覆盖了汽车售前、售中和售后的全过程，而且延伸到汽车消费等相关领域。从金融服务的方式来看，除了信贷业务之外，还包括融资租赁、购车储蓄、汽车消费保险、信用卡、担保、汽车应收账款保理、汽车应收账款证券化等汽车消费过程中的金融服务。
