采取“堵”与“疏”的效果也会不一样，如果采取“堵”措施，只能在管理者与被管理者之间设道墙，拉远了心与心的距离；而采取“疏”却是充分的沟通和交流，体现了平等、友爱与和谐，密切了干群关系，在人与人之间架起一座互相理信任和支持的桥梁。那么我们应该采取什么样的措施呢？为什么要采取“疏”而是不是“堵”呢？我认为我们必须详细地分析问题，解决问题，这与管理者的认识有很大的关系，小到企业，大到国家都是这样的道理。以史为鉴，历史上发生的故事总会给我们以深刻的启迪。在中国的历史上就有这样鲜明的对比，足以说明在不同的认识基础上，所导致采取不同举措，最终走向不同的结局。在周朝末期，当时的统治者采取严厉措施，禁止人民自由言行，当时的人们遇到熟识的人，只能道以侧目。就是这样费劲心机的四处围堵，结果导致周王朝的迅速灭亡。而令中华民族为之骄傲的“贞观之治”，它的缔造者——唐太宗李世民，作为封建君主的他，其思想认识则非常深刻，决策英明果敢。他在与魏征、房玄龄等大臣研讨政务时，就论证过民水君舟，水可载舟亦可覆舟的道理，一再强调“载舟亦覆舟，所宣深慎”（《贞观政要·论君道》），“为君之道，必须先存百姓”（同上）。李世民还意味深长地说：“天子者，有道则人推为主，无道则人弃而不用，诚可谓也。”（《贞观政要·论政体》）这些议论成为“圣君”、“贤臣”互相唱和的千古名言。“水可载舟亦可覆舟”，历代明君贤臣，无不以此为镜鉴，正确处理爱民与使民的关系，从而使国家长治久安。正是唐太宗所采取疏导政策，才使民心所向，造就了中华历史上最辉煌的大唐帝国。回过头来，谈一谈企业的管理。当前我们的中国企业，大多数的领导仍然痴迷于权术游戏，还没有真正意识道企业文化对于企业重要性，更不知道如何去操作企业文化。
企业文化须“动感”自年初国家电网公司提出“一强三优”发展目标后，全公司上下围绕这一战略目标，在努力建设公司“硬实力”的同时，着力打造“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业文化，大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，充分展现了公司员工崭新的精神风貌和自强不息的进取精神。国家电网公司的企业文化和企业精神，充分反映了公司特定的价值理念、思维方式和行为规范的统一性，其最核心的内容是价值理念和行为规范这两个方面。价值理念是企业文化的核心，而企业精神又是企业的核心价值理念，对企业文化起着统领作用。企业文化中的价值理念与行为规范是一个不可分的整体，二者相互联系、相互作用、缺一不可。价值理念中蕴涵着应有的行为规范，行为规范以价值理念为指导，体现着价值理念的要求。因此，优秀的企业文化中价值理念和行为规范二者是浑然一体，存在着内在的逻辑联系的。在推行企业文化建设中，一些电网企业遵照国家电网公司文化建设的要求，立足企业自身特点和内外条件，也相应制定了企业文化建设的目标任务，这是非常必要的。但是，有的企业对企业文化的理解存在着较片面和表面的认识。我们翻开一些企业印制的文化宣传手册不难发现，他们将企业文化等同于创建学习型企业、文化体育活动、职工业余文化生活等等。还有一种情况是把企业文化演化为几条抽象的文化和经济学概念，如团结、进取、拼搏、效率、质量等词汇是企业文化手册描述企业文化出现频次最高的。这些企业的企业文化规划与设计，具有价值理念而不包括行为规范，把企业文化变成若干条价值理念口号的简单汇编，这不能不是企业文化建设的一大缺憾。如何使价值理念深入人心，形成企业员工的价值共识、信念共守？在企业文化建设中，人们常常有这样一种困惑，企业的精神理念概括出来后，不知该如何有效地推行下去。
企业文化对员工精神洗礼为什么优秀公司能够持续发展，能够出奇制胜？那是因为文化差距决定管理差距，常青的公司都具有经久传承的文化理念和文化思想。对于中国企业而言，创建企业文化的基础就是对企业家、管理者及其员工进行相关知识和思维方式的培训。《重塑：企业文化培训手册》一书以此为切入点，突出强调了“企业文化培训是对员工精神的洗礼”，并系统介绍了企业文化的基础知识、企业文化的培训要点： 首先，企业文化培训要注重结合成功案例。 企业文化培训的目的是要让企业员工统一认识，理解企业文化渗透并影响着企业经营管理过程中的每一个细节，而不是可要可不要的。目前人人都说企业文化重要，但却给了企业文化一个“尴尬”的身份：说起来重要，做起来可要可不要，忙起来就不再要。因此，企业文化成了束之高阁的奢侈品。这是由于企业文化形成与发展的时间并不长，在前期进入我国企业中形成了企业文化建设的一些误区，使企业文化成了贴在墙上的宣传标语，丰富员工生活的文体活动等等，导致对于企业文化的认识仅停留在形式主义的概念上。所以，唯有大量的企业文化成功实际操作案例结合企业文化的基础理论，才能扭转人们对企业文化的片面认识。 事实上，企业文化培训不同于其他专业知识技能培训，只需将一般的理论知识讲通讲透，让员工理解并懂得即可，企业文化培训更需要以“样板工程”为典范来加深员工对企业文化的理解与认识。 其次，企业文化培训要注重契合企业实际。 企业文化对于任何企业而言都是个性的，放之四海皆准的企业文化就是没有企业特色的企业文化，即使落实到具体实际中去，也变成了“形而上学”的模式。例如，企业都讲求“以人为本”，但体现在不同的用人方式上，不同的企业文化倾向就立刻显现出来：创业初期的中小型企业，在招聘时会考虑技能才干强的人，恨不得是一专多能的复合型人才；而成功的大中型企业，在招聘时更考虑到个人团队协作性与执行力。
“同”则是指君臣之间、上下之间完全的“同一”，或者说臣子、下级要对君主、上级衷心拥护、绝对服从。用晏子的话说：“君所谓可，据亦与可；君所谓否，据亦谓否……”君主说“可”，梁丘据就说“可”，君主说“不可”，他就说“不可”，梁丘据的做法就叫做“同”。古人“和而不同”的思想对于我们整合企业集团文化具有直接的指导意义。坚持“和而不同”，就意味着我们首先必须承认各成员企业在文化方面的“不同”，并在“不同”的基础上对他们进行调整、配置和协调，直至达到整体最后的和谐。如果不顾客观存在的差异，一味地追求集团文化的“同一”，不仅不能实现群体和谐，反而会加剧内部矛盾，造成内耗。其次，“和”的意义在于“生物”。我们进行集团文化整合的目的是为了更好地调动员工的生产积极性，发挥他们的创新潜能，提高集团的竞争能力。因此，“和”不仅意味着和谐，而且也意味着发展。进行文化整合必须遵循“和而不同”的指导原则，具体体现在两个方面：一是体现在“和合创新”方面。要坚持“和而不同”，就必须彻底摈弃长期以来束缚我们思维的“非此即彼”哲学，树立“和合创新”的新思维。所谓“和合创新”，就是：新事物、新生命不断创生是多样的、变易的，不能只追求一个惟一的、绝对的、至极的形而上本体，也不能只追求一个否定多样、多极的“中心”或实体的统一性，而是要承认多极、多样的融通共生。“和合创新”不是一方消灭一方法、一方打倒一方的单一法，而是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”的互补法、双赢法。事物并育并行，就意味着共同发育，共同进行，互动互补，相得益彰，而不是我吃掉你、你吃掉我的单育单行，单育单行必然导向衰落和毁灭。并行并育所遵行的原则是“不害”、“不悖”。
关键词:提升企业文化的投资成本,诊断企业文化的统一性
