交换型和变革型领导行中的领导行为理论
1.提出问题
领导理论是研究领导有效性的理论，是管理理论研究的热点之一。影响领导效能的因素以及如何提高领导效能是领导理论研究的基本。领导理论的研究成果可以分为领导特征理论，领导行为理论和领导权变理论三个方面。由于领导特征理论忽略了下属的需求，未能解释各种特征的相对重要性，缺乏因果关系的区分，并且忽略了情境因素，因此无法解释领导行为。领导行为理论注重于研究领导的工作方式和行为对领导有效性的影响。主要研究结果包括：K.Lewin的三种领导风格理论r.Likert的四个管理风格理论，领导四方理论，管理网格理论，leader连续统一体theories等。这些理论主要来自对人的关注和对生产的关注以及上司支配的两个维度。下属的参与对领导行为进行分类。
这些理论在确定领导行为类型和团队绩效之间的一致关系方面得到了有限的成功。主要原因是缺乏影响成功和失败的环境。因素考虑。领导行为与领导效能之间的关系显然取决于情境因素，例如任务结构，领导成员关系，领导权威以及下属的主导需求。领导权变理论补救了这一缺陷，并提出领导的有效性取决于情况。因素和情境因素可以分离。其研究成果包括菲德勒权variable模型，景象领导理论，路径目标理论和领导者参与模型。但是，从业人员很难确定领导者的成员身份，任务结构等，与从业者相比之下，领导权变理论过分繁复和不便，这使得它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns提出领导过程应包括基于政治领导者定性分类的交易性和变革性领导行为。这种分类为领导行为的研究开拓了新思路。1985年1988年，Bass正式提出了基于交换的领导行为理论和变革型领导行为理论。它比以前的理论更具实用性。它从普通人“走在大街上”的角度看待领导行为。具体应用价值已在实践中得到普遍应用。
2.基本假设，理论框架和主要特点
1.交换领导行为理论
在一些关于领导行为的研究中，领导行为通常被理解为交易或成本收入交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设是，领导者之间的关系是基于一系列交换和隐性合约的这种领导行为奖励了大领导者的十个下属。下属完成特定任务后，将予以理应的奖励。整个过程就像交易一样，其主要特点是：(1)领导者明确角色和任务要求，引导和激励下属朝着既定目标迈进。领导者向员工解释绩效标准，这意味着领导者希望从员工那里得到满意的回报，例如员工满意。(2)基于组织和管理机构的权限和合法性，仅借助组织的奖惩来影响员工的绩效;(3)强调工作标准，任务分配和任务指导：朝着目标迈进，往往推崇任务的完成和员工的合规性。
根据Burns理论，交换领导行为是基于交换过程的，主要包括偶然性和非偶然性两种奖励行为，以及偶然性和非偶然性两种惩罚行为。推行不同的奖惩会导致不同的结果。所谓的偶然性奖惩是指根据下属的表现进行的奖惩。非偶然性奖惩是指不基于下属绩效的领导者奖惩。巴斯将交换型领导行为分为偶然性奖赏领导行为(Contingent reward leadership)和例外管理(managementby)。exception)的领导行为，它随领导者的活动水平以及员工与领导者之间的互动而变化。本质上是不同的。所谓的偶然性奖励领导行为是指领导者与下属之间的积极主动的交流。
领导者意识到员工已经完成了预期的任务，并且员工也得到了奖励;异常管理领导行为是指领导者的帮助，要注意员工的错误和延误做出决定，避免在错误之前进行干预等，与下属进行交流，并根据领导者的干预时间将其分为主动型和被动型积极主动的异常管理主管通常会在出现问题之前继续监督员工的工作，以防范他们发生。同时，一旦出现问题，立刻采取必要的纠正措施，当然还要积极找寻可能出现的问题或问题领导者在开始工作时向员工解释特定的标准，并使用它们来监控错误;异常情况下的被动管理领导者通常会在出现问题或未达到规定的标准干预措施时提出批评和指责。?在正常情况下，领导者会等到任务完成后再确认问题，并提示员工，并经常向员工解释错误发生后，他们将遵循自己的标准。这种领导行为在员工无法再为员工提供动力，指导和满意度的工作和环境时有效。
1980年代以前建立的领导行为理论和权变理论是建立在交换型领导行为基础上的，路径目标，领导者-成员交换关系理论等交换领导行为理论得到了普遍的验证，这些理论都强调了重要性。环境因素对领导行为的缓冲效用他们还注意到领导力属于这对关系，并认为应该使用综合指标对其进行衡量，以便预测领导行为对个人的影响。
2.变革型领导行为理论
变革型领导行为是领导者将学说和道德价值观灌输给员工并激发他们的过程。在这一过程中，领导者除了指导下属完成各种任务外，还经常运用领导者的个人努力来激发下属，激发下属的学说，并关心他们改变员工的工作态度，信念和价值观，以便他们超越自己的利益为组织谋福利，从而使他们更加投入工作。这种领导风格可以使下属具有更大的归属感，满足下属的高层需求，并赢得高生产率和低离职率。
变革型领导的前提是，领导者必须清楚组织的发展前途和目标，下属必须接受领导者的声誉它的主要特点是：(l)除了交流的激励效用之外，通过员工的发展，学问动力鼓励员工成为团队的目标，任务和发展前途，超越自身利益，实现预期的绩效目标;(2)关注注意力长期目标，强调发展视野，鼓励员工发展创新能力，改变和调整整个组织体系，为实现预期目标创造良好的氛围;(3)引导员工不仅为他人发展，而且为自己的发展肩负更多义务。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。
尽管关于变革型领导行为的研究相对较晚，但许多研究已经注意到该理论的结构有效性。根据Burns理论，它由三个因素组成：个人魅力，智力动机和个人考虑因素。Bass&Avolio(1994)提出变革型领导行为应包括以下四个方面：
(l)理想影响力(idealizedinfluence)。指的是一些可能使员工敬拜，珍惜和信任的行为，包括冒险的领导者，考虑了领导者的需求。除个人以外的雇员，具有良好的品行;
(2)鼓励性激励(inspirationalmotivation)。指出员工提供有意义和具有挑战性的工作的行为，包括对预期目标的明晰描述，该目标受整个组织目标的约束，同时以积极明朗的态度唤醒团队合作精神上;
(3)智力动机(intellectual stimulation)。指鼓励员工表达新观点并从新角度或新角度化解问题的方法的领导者，鼓励员工以新的方式完成任务;
(4)个性化考虑(individuallizedconsideration)。指的是认真倾听并关注员工需求的领导者。在先前关于中西方corporate领导行为的研究中，我们提出了六种变革型领导行为，包括前瞻性，智力动力，寄予厚望，树立榜样，促进合作和提供个人支持。研究结果表明，在中国文化的背景下，它促进了合作(员工可以合作的程度并使他们能够为实现协同目标而努力)，提供个人支持(领导者关心下属的个人感觉到和需求的程度)并树立榜样(领导者设立了与努力提升的价值观一致的榜样)，与@维持一致loc@文化特点和传统中国lead哲学;视觉，寄予厚望和智力动机这三种领导行为在中国文化value中不是很大行其道。可以看出，变革型领导行为是一个具有多个维度的动态结构。在不同的文化背景和工作环境下，其维度是偶然的，而且可以认同的是，变革型领导行为强调了领导者对四个组织者的变革效用。
交流与变革型领导之间的差别并不意味着两者是无关的。Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而Bass则认为它们是两个不同的维度。领导者既有变革性的一面，又有交流导向的一面。变革型领导行为是建立在交换领导行为基础上的，反之则不是。变革型领导行为可以说是交换领导行为的特例，它可以与某些目标的实现同时实现。两种模式之间的差别主要展现在领导者激励下属的过程和目标设定的类型上。
在当今激烈的竞争中，研究变革型领导行为尤其必要，如Bass在《领导行为手册》一书中写道。“：不幸的是，许多实证研究都集中在交易所领导行为的研究上。在这方面，确实的推动力和动摇就是变革型领导。变革型领导行为理论拓宽了被系统检查的领导特质理论的范围，并超越了交易理论的范围。
3.两种领导行为对员工的影响
1.交流领导对员工的影响
变革型和基于交换的领导行为会对下属产生不同的影响。通常认为，基于偶然性奖励的交换型领导行为可以使下属达到双方商谈的绩效水平。只要领导和下属发现这种交流是互惠互利的，那么这种关系就将继续下去，员工将达到期望。目标绩效：许多研究结果表明，基于或有奖励的基于交换的领导行为对下属的绩效和满意度产生积极影响。但是，在某些情况下，这种影响可能是负面的。主要原因是：(l)如果经理和下属之间的交易未全然达成协议，则或有酬劳的领导行为效率低下。在这样的组织背景下，员工本质上可能需要较少的或有酬劳，例如在不断变化的环境中，禾则氏efficiency的或有领导行为是不适宜的;(2)当组织的奖励社会制度固定下去时，领导者与雇员之间的交易对生产率的影响就被挽回了。并试图限制他们的行动自由，那么员工的积极性就会下降;(3)计量期间的或有奖励金额有关表项。以前，或有奖励规模的研究包括两个方面：一个是基于员工认知的项目，另一个是对奖金的期望和分配的阐述。一些研究部门设计的量表仅涵盖基础学问。交易项目，这将导致结论不一致。
有证据表明，例外管理与工作绩效有关，但这种关系比工作绩效与应急酬劳之间的关系要繁杂得多。许多研究结果表明，领导者的应急惩罚与员工绩效之间的关系是夹杂的，也就是说，有些研究表明这两个是正相关，有些显示负相关，而有些则没有相关。主动或被动异常管理对工作绩效有负面影响，特别是如果领导者被动地等候问题发生之前制定标准并采取必要的措施，事后对员工进行批评，没有解释可以避免的行为。惩罚，那么这种领导行为将对员工绩效产生负面影响。这种领导行为是例外情况下的被动管理，很难想像一个不监督绩效，不采取必要的纠正措施的领导者就是有效的领导者，但是合理的应急处罚是领导行为的重要特征。如果领导者的批评被认为是公平的，则领导者会阐明绩效标准并以员工可以接受的方式改善低绩效。为了避免负面影响，这种应急措施(代表异常活跃的管理层)将提高员工绩效并帮助下属识别角色，这很可能对下属的满意度和绩效产生积极影响。我们明白，领导行为的有效性是有条件的，并且更多地取决于工作环境以及领导者与员工之间的关系，但是更多地依赖性异常管理的领导者的工作绩效将会减低。
2.变革型领导对员工的影响
有充分的证据表明，变革型领导行为的每个因素，包括领导转矩，智力动机和个人考虑因素，都与工作绩效亲密相关并可以预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属完成更不便的目标，化解问题。从新的和多重的角度来看问题，同时促进员工的自我发展。由于领导的影响，员工将根据自己的发展水平更加努力地工作，并基于承诺的目标实现和任务完成的潜在意义从领导者的内部工作动机开始，最后导致他们超额完成预期绩效。换句话说，变革型领导行为可以通过指导下属超越自我利益并灌输一同的组织价值，帮助下属达到最大的绩效水平。
变革型领导对员工的组织承诺感和组织公民行为有相对直接的影响。从因果关系的角度来看，这些指标可以预测员工的工作绩效。。Koh等人的研究。发现学校领导者的变革型领导行为对学生的成绩没有直接影响，但会影响老师的组织。承诺感，间接影响学生的绩效。由此可以推测出可能存在一些缓冲变量或Podsakoff(1990)的研究结果表明，下属对领导者的信任作为中介变量可以更好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。直接影响下属对角色和任务分配的理解。这些看法随后影响下属对领导者效能的看法。变革型领导者对有效性的看法取决于实现整个组织目标的过程中的领导者。沟通技能和员工的角色感知，任务清晰性和沟通开放性。
3.变革型领导的偶然性适用性
背景因素将缓和变革型和交换型领导行为对绩效的影响。具有变化趋向和高风险承受能力的组织倾向于接受变革型领导;相反，在受传统习惯，法规和法规约束的组织中，对现状存有疑虑并经常谋求改进方法来完成任务的领导者被视为缺乏稳定性的变革型领导者不适合具有结构稳定性和一致性的组织因此，具有较高创新，冒险和开放性的组织比具有稳定结构和有序结构的组织对变革型领导者更具吸引力。研究表明，创新支持对智力，个人认为的领导行为和行为之间的相关性具有缓冲效用。工作绩效，而魅力型领导行为与绩效之间的关系不受创新支持的影响。主要有两个方面。原因：(l)具有领导才能的领导者通常希望让员工内化领导者的价值观和目标，并促使下属超越直接环境，完成领导者分派的任务并实现期望的目标。领导者不受高或低生产率标准的影响，可以使他们的下属实现高任务绩效，高任务调整能力以及对领导者和团队的高度适应性;(2)与更加规范和稳定的环境相比之下，他们更加纷乱。在不稳定的环境中，有魅力的领导者对员工绩效的影响更大。
四，领导行为研究的发展趋向
交流与变革型领导行为理论已经提出了20多年，但研究始终持续不断，我们认为未来关于交流与变革型领导行为的研究应集中在以下几个方面：
1.进一步修订变革型领导行为量表
尽管在过去十年中进行了很多有关变革型领导行为的研究，但Bass和Avolio所做的工作最具代表性。他们为变革型领导行为提出了一个综合的理论框架，并开发了相应的衡量工具，但是依然存在许多缺陷。应该根据相应的理论对其进行修改和完善，着重是变革型领导的不同方面。
2.更加关注变革型领导行为的全过程。先前的研究表明，变革型领导行为会影响下属的角色感知和任务清晰度，进而影响下属对领导效能的感知。这表明变革型领导行为的有效性是有条件的。，因为这取决于领导者和下属是否可以就整个组织的目标和目标进行有效的沟通。这种偶然性的认识应该引起更多关注。
3.探究变革型领导的多重理论框架水平
先前的研究已经在该领域进行了初步的研究工作，但是变革型领导行为不仅会影响个人和团体层面的结果变量，而且会影响组织层面的结果变量，因此应更频繁地使用它。分层的理论分析框架，将为更好地理解变革型领导行为的偶然性奠定良好的基础。
4.进一步研究变革型领导行为与工作绩效之间的关系
领导的有效性取决于环境因素。变革型领导行为是否对工作绩效产生积极影响还取决于中介变量或缓冲变量。到目前为止，匕经确认并经常使用的中介变量或缓冲变量是：工作的结构程度，工作质量领导成员关系，领导者的权力，下属角色的清晰性，团体规范和信息的可用性，下属对领导决策的认可，下属的工作士气等，是否还有其他中介变量或缓冲区变量，仍需要进一步研究。
简而言之，对交易型和变革型领导行为的研究，特别是对变革型领导行为的研究，具有重要的意义。国内对此的研究还很缺乏，需要填补这一空白。(戚振江张小林)
变革管理方法
经理领导变更的七步法。领导风格多样，适合不同行业，不同企业发展阶段的领导风格有以下三种典型的领导风格：
具有超凡魅力的领导
解释/阐明公司的未来：制定公司的发展蓝图，指出公司的发展方向，描述公司对员工的发展前途，使公司的发展成为目标;
激励员工：通过领导者的言行来激发士气，并通过非常规的激励措施来维持士气，这是这类领导者常用的方法;
代表/体现公司的价值观和想法：公司领导者具有不屈不挠的意志，对未来的非凡信心以及近乎理想的经营理念，道德观念和价值观，可以在公司中实施这些想法，而领导者本人已成为最好的反映企业价值观。
例如，华为的任正非，长虹的倪润峰等。这种领导风格的最大隐患是一旦这个精神领袖的存在被动摇或猜疑，公司的凝聚力将分崩离析，对公司的打击将是致命的。
规范领导
规范业务活动并概念目标：喜好以专业的方式行事，将公司的所有业务活动纳入规范的操作系统，并根据既定目标设计工作内容;
操纵员工行为：不希望员工的工作情况有很大的波动，而是希望通过各种法规使员工的行为更加理性有序;
奖励：通过制度化的奖惩措施，调整员工的心态和工作态度。
外国公司的许多高级专业经理都属于这种类型，例如，机载到方正的李汉生等。
扩展领导
充分发挥高级管理团队的能力：授权高级团队并出任管理者和协调员;
发展组织能力：我认为组织的总体运营能力对于公司的长期发展至关重要，因此我希望不断提高组织的业务和管理能力;
在组织中培训领导才能：在发现和培训组织的未来领导者上费用了大量的领导时间和精力，他们认为这是领导者最重要的工作职责。
当然，现实中的企业领导者风格不是纯粹的，而是多种风格的结合，无论哪种领导风格，决策的目的都是相同的，这与企业战略的转变有关。
各种风格的企业领导者在制定战略决策和变更运营时必须遵循以下7个化解问题的想法：
1.明确表达对保持现状的不满。领导层改革意愿的明确表达是员工断定实施公司改革的决心的标准。领导层改革意愿的强弱决定了公司与员工之间的合作和主动性。除非公司领导者明确表达了对改革的决心和对现状的不满，否则员工将不会随意追随。除非情况是逼迫和促进的，否则惯性会使员工不愿主动要求改变现状。
2.识别组织面临的挑战。组织面临的挑战是改革的方向。就像青蛙在锅里逐渐加热一样，员工自己也很难清楚地明白组织面临的严酷情势。领导者的义务是保持清醒状况，马上发现组织内部和外部的挑战，并清楚地表达它们，以引起全体员工的警惕。
3.营造变革氛围。宣扬，鼓动和动员十分重要。在合适的氛围下，公司的改革工作将更加如愿以偿。一些公司领导者本人意识到变革的紧迫性，但是他们没有在公司内部普遍推广变革，也没有引起员工的共鸣，因此他们无法取得合作。员工。
4.建立支持变革的联盟。企业领导者必须找到变革的支持者，以组建一支稳固的团队来帮助他们推进改革。然后，这些支持者辐射到整个企业，以影响所有员工以支持改革。
5.识别并应对变革的阻力源。由于他们倍感自己的利益可能受到影响，或者仅仅是惯性的存在，一些员工不愿，不理解，不合作，阻挠甚至毁坏改革企业蓝图。可能有一些不理解事实并首肯他们的雇员，他们应该主要向这些雇员解释。有些员工的利益受到影响会促使其他员工抵制这种变化，因此必须对这些员工采取其他措施，例如调动，调动甚至辞退。
6.帮助概念新的行为方式和工作方式。企业的活动是互动的，任何活动都具有相互影响。随着新战略的实施，员工必须有新的行为方式进行合作，公司还必须建立新的行为方式。企业文化和设计适于新战略的新工作方法。通常，一些组织对员工的创造力寄予厚望。例如，在诸如IT公司等市场的行业中，通信公司和internet公司正在快速发展并且竞争激烈。
7.建立增进新形成的行为的系统。一旦确定了组织的新行为，就必须对操作系统进行相应的调整以提高员工的新形成的行为。例如，需要制定实际的奖惩措施，包括职务调升，强调公司对员工创造力的重视，鼓励敢于尝试以及对任何积极的改变行为赋予奖励。
