人们常常混淆管理者与领导者的角色，甚至将两者等同。实际上管理者和领导者是两个不同的概念，两者之间既有联系，又有很大差别。有的管理人员特别是高层管理者，想当然地认为自身地位和角色有助于其向领导者的转变，然而事实并非如此。厘清认识，找准定位，实现从管理者到领导者的跨越，是组织及其管理者必须面对的一项重大课题。
管理者与领导者的不同
1. 行为实施基础不同
管理者是由组织任命的，影响力来自职位赋予的正式职权，其命令得到服从是因为其拥有的权力。按照权力的五种分类，管理者行为得以实施的权力基础主要是报酬权、强制权和法定权。管理者实施的如员工选聘、任务分配、奖惩等行为均基于以上权力。
领导者可能是组织任命的，此时与正式组织机构的管理者身份重叠，也是组织追求的理想状态；也可能不是组织任命的，此时的领导者则产生于非正式群体。领导者的影响力源于追随，而不是权威。没有追随者就没有领导者，领导的有效性就在于下属的追随程度。领导者的行为更多地体现在影响追随者的行为上，通过影响追随者的行为来实现组织的目标。这种影响通常是通过鼓舞人心的愿景来实现的。愿景为追随者勾勒出一幅美好未来的景象，使不确定的未来变得清晰，激励追随者为之努力奋斗，甚至愿意赴汤蹈火。追随者往往把愿景与现实的差距程度和领导者的远见卓识相联系。从某种程度上说，两者反差越大，追随者认为领导者越具远见卓识，愿景对追随者的激励作用就越大。为了让愿景对追随者更具吸引力，领导者还会辅以有说服力的战略，战略为愿景的实现提供了信心，也为追随者规划了实现愿景的路线。
总之，管理实施的是这样的行为：“让别人做你想让他们做的事情”，因为“你想让他们这么做”，凭借的是有威慑力的权力，是管理者通过对下属的监督来实现的；而领导实施的是这样的艺术：“让别人做你想让他们做的事情”，因为“他们想做这些事情”，凭借的是鼓舞人心的影响力，是通过与追随者的结盟，在促使追随者自我管理的过程中实现领导行为。虽然领导者也使用权力来影响下属，但这不是领导的本质所在。
2. 追求目标不同
效率是管理的目标，因此管理者强调“把事情做对”。管理者使用客观标准、理性地分析和解决问题，追求效率、维持和开发现有优势是其主要任务，因此经常被看作是“问题解决者”。管理者把效率作为追求目标是一种合理的结果，这是因为在愿景和导向愿景的战略已由领导者确定的情况下，管理者追求的是在既定条件下如何以最少的资源达成组织目标。这种追求无论是对处于基层的一般管理者还是处于高层的经理人都是如此，不同的是，前者追求效率凭借的管理手段常常不为自己所能决定，而后者则可自主选择（只要组织的资源和条件许可）。管理者对效率的追求也可从管理理论的发展重心中得到佐证，管理理论的发展始终把焦点放在效率的提高上，从科学管理理论对分工的强调乃至流程再造思想对分工思想的破除，前者通过分工提高工作效率，后者通过整合原先过度的分工而挽回效率。
管理者在追求效率的过程中，容易犯的错误或陷入的误区是对一些管理职能、短期目标（如保障收入、裁员降本、优化资产负债表等）的过度关注，甚至错误地将它们作为作企业长远发展的方向与主题。之所以如此，也源于其视野不够宽、站位不够高，这也正是管理者尤其是中高层管理者需要提升领导力的关键原因之一。
与管理者追求的效率目标不同，有效性是领导者追求的关键，因此领导者强调“做对的事情”，关注的是“做什么”而不是“怎么做”，注重的是员工的精神文化层面，如士气、责任感等。从一般意义的工作来看，相对于管理者，领导者似乎做更少的工作，这是因为领导者的时间经常花费在促使别人把工作做好上，包括沟通以及激励追随者富有激情地开展工作等。有效性导向下的领导者经常要做的事情是实现组织的突破发展，不断地破解组织生存和发展的瓶颈。
3. 行为倾向不同
大部分成功的管理者被认为是相当保守的，他们在组织既定的原则和框架下运作企业，鞭策员工去做分内之事。管理者能容忍实用、世俗的工作，但往往害怕失败，怕犯错误，这源于强烈的求生本能，这一点也使他们成为风险回避者。因此，管理者强调理性与控制，经常扮演现有秩序的“维护者和保持者”角色。
领导者往往充满激情、乐观、执着，乐于承担，敢于冒险。激情和热情被认为是领导者不可或缺的素质，因而容易强有力地感染组织氛围，成为推动组织事业和员工工作的重要力量。领导者对组织的高度承诺和对使命的执着沉迷，赢得了追随者的信任与忠诚；领导者不回避问题、不逃避责任、勇于承认错误并做出新的决策，常将“问题”转化为“机会”；领导者努力寻求合理或更加合理的秩序，为更好的结果而变革，为此他们常常挑战现有的环境并寻求长期目标。
4. 关注方向不同
管理主要是向内看，是在既定环境下的内部优化。企业的内部职能（如生产、工艺技术、财务等部门）相对稳定，因此对管理的要求相对高。组织精力过度专注于内部，容易导致组织反应迟钝，因为过去的成功并不能保证未来的成功，有时甚至相反；容易使组织滋生官僚化和自娱自乐倾向，导致竞争力削弱甚至丧失。
领导主要是向外看，即洞悉外部环境的变化，把握趋势，挖掘机会，整合资源。企业的外部职能容易变化，如客户需求、市场竞争、社会环境等都随时可能发生意想不到的变化，因此企业中的研发、销售等面对客户的部门都需要具有较高的领导力。
5. 面临环境不同
管理者面对的环境更为确定。在稳定或渐进变化的环境下，管理作用的发挥会比较明显，此时采取的措施也常常在组织成员的预期之内。
领导者面临的环境不确定性大，包含趋势发展的不确定、问题演变的不确定、可把握机会的不确定，以及资源整合的不确定。在环境指向要求上，领导者不仅要向内，更要向外，因此领导者需要在重要关头扮演关键角色，起到力挽狂澜的作用。尤其在涉及企业转型、二次创业时，企业是否具备卓越领导力，往往对转型、创业成功与否起着决定性作用。许多企业之所以能够起死回生或实现跨越式发展，都是在关键时刻有杰出领导人出现，他们不仅不害怕变化，还主动拥抱变化，甚至极力促成发生有效的变化。企业规模越大、成立时间越久，拥抱变化、促成变化的阻力往往也就越大，因此大型企业领导力的发挥显得尤为必要，因为它首先要解决的就是原有企业文化的抗拒和员工紧迫感缺失的问题。
从管理者到领导者
有的管理人员特别是高层管理者想当然地认为，自身的地位和角色有助于其向领导者的转变，然而事实并非如此。要实现从管理者到领导者的跨越，必须做好以下几个方面：
1. 对自身的领导潜能有清晰的认知
著名领导学者约翰·科特在对管理人员的管理能力和领导能力进行研究后，识别出四类管理者：具有较强的管理能力但领导能力较弱、具有较弱的管理能力但领导能力较强、管理能力和领导能力都较强、管理能力和领导能力都较弱。实际上，既强于领导又善于管理的人太少，许多组织都存在“管理过度而领导不力”的问题。
2. 了解阻碍自己向领导者跨越的因素
阻碍大部分管理者成为领导者的因素主要有三个：（1）不能很好地理解他人。管理者要得到下属的信任和追随，必须对下属的需求和欲望等有充分而深入的理解。（2）不能迅速地解决问题。拖延问题、错失时机，不仅使管理者失去了下属的信任，也难以积累一个领导者必须的影响力。（3）缺乏担当。回避风险、逃避责任会让下属心有余悸，更谈不上赢得下属的追随。
3. 向领导者跨越应具备的能力和品格
不否认领导才能有天生的成分，但很大一部分是可以通过后天培养获得的。不同于管理技能可以通过相关教育培训获得，从工作实践中学习被认为是领导力培养的重要途径。对于领导能力的后天培养，著名领导学者沃伦·本尼斯与埃森哲公司合伙人罗伯特·托马斯提出了一个具有现实意义的领导能力培养模型—“熔炉体验”模型。该模型认为，每个领导者都拥有过至少一次强烈的、脱胎换骨式的磨炼经验，所有成功的领导者都能经历熔炉考验成长而不被击倒。
华为创始人任正非就是这样一位杰出的领导者，他带领华为从一个默默无闻的小企业成长为具有全球核心竞争力的一流大企业。任正非早年曾被骗200万元巨款而无奈“下海”创业，创业初期又遭遇突然断供而被迫自己做产品等曲折经历，如今在美国强力打压制裁下仍然屹立不倒，而乔布斯曾有过被自己创立的苹果公司逐出的痛苦经历。
美国著名学者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳合著的《领导力》将领导能力的后天培养内容概括为以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心，同时还必须具备真诚、感召力、前瞻性和激情。笔者认为，管理者要实现向领导者的跨越，必须具备六个方面的能力和品格。
（1）把握趋势的能力
准确研判趋势是发现深层次问题、把握利用机会进行科学决策的基础，是领导力的重要体现。任正非认为企业领导人“要看得见十年、二十年以后的未来”；谷歌初创时，其创始人坚定地看好并专注于搜索业务，而当时包括雅虎、网景等大企业均热衷于做综合性门户网站。对趋势或外部环境变化的不敏感，反映了企业领导力的下降或缺失，往往会给企业未来发展埋下隐患。企业在初创期往往表现出很强的领导力，能够适应当时的外部环境、把握市场机遇，迎来一段相对稳定的发展期。但很多企业走不远，正是因为这种“稳定”带给企业的错觉，未能及时洞悉外部环境变化带来的危机，最终走向衰落，如曾经大名鼎鼎的诺基亚、柯达，面对新技术的发展不敏感甚至排斥，最终也排斥了企业的前途。
（2）制定目标愿景的能力
成功的领导者往往通过目标愿景来引发员工共鸣，激发员工的工作热情。
目标愿景制定不仅要科学，还要艺术。科学指通过努力可以实现目标，艺术是目标要能够唤起员工干事、创业的热情。此外，目标愿景还要具有感染力且浅显易懂。振奋人心的目标可能需要员工更多的投入，也可能不需要员工更多的投入，只要改变工作思路和方式就可以实现。
（3）克服困难的能力
在实现目标过程中，除了目标本身会引起争议外，推进目标任务的落实还可能遇到种种困难，这时候特别需要领导者展现坚定的信心。展现信心最有效的方式就是当组织遭遇困难和阻力时，领导者带领大家克服困难、朝着既定目标前进的决心和能力。
（4）果断决策的能力
领导者在推进工作的过程中，在该决策时必须果断，采取的措施必须坚决有力。一是把握好时机。机会稍纵即逝，提早了，条件不成熟；延后了，又会错失良机。二是措施要坚决有效。非常时期的非常措施往往不能以常规做法去落实，必须当机立断、果断决策、强力落实，有时甚至要力排众议来统一思想——这个时候往往最能考验领导者是否具有责任和风险担当的气魄和能力。
当然，领导者的果断决策是要有科学和无私作为前提的，否则就成了武断，将会给组织带来灾难性的后果。
（5）整合资源的能力
确保不同意见存在是组织持续健康发展的重要基础。领导者必须善于听取并协调不同意见，避免意见的分歧变成决策共识的障碍和执行的阻力。在统一思想、形成共识的基础上，领导者需要整合并有效协同利用企业内外部资源，为推进重点工作、实现目标愿景所用，使组织上下真正做到“心往一处想、智往一处谋、劲往一处使”。
（6）公正无私的品格
优秀的领导者一定是德才兼备、公正无私的，否则难以赢得下属持久的追随。管理者要想成长为领导者，务必超越个人与小团体利益，公正无私才能赢得信任，其提出的目标愿景才能被组织及其成员接受、认同。公正无私赢得的信任也是协同外部合作伙伴、处理外部危机的重要法宝。此外，从领导者自身成长的角度看，公正才能为政清明，无私才能无畏而树立权威，在决策时心无旁骛、独立判断。历史经验证明，越是卓越的领导者，越是忘我、无我，全心全意地为组织及成员着想。
重视领导而不过度依赖领导
强调领导的重要性，并非否认管理的重要作用。企业在度过初创期，迈向做大做强的过程中，要过的第一关就是管理关，因此必须强调并持续提升管理的规范性和效率性。
企业发展需要领导者的带领，然而这种发展同时需要组织保持某种程度的稳定性，因此也需要优秀的管理者。相关研究甚至认为，在一些特定情形下，领导者的行为并不重要，个人、职务和组织变量都能成为领导的替代因素，从而使领导的影响力减弱。例如企业先进的制度及流程设计或是下属对独立性的要求等都可能弱化对领导者能力的需求，一些明确的、常规性的工作也可形成对部分领导变量的替代因素。因此，组织在重视领导的同时，也要通过领导文化建设及科学的制度设计来弱化领导者个人对组织的影响。
毋庸置疑，领导者必须为组织增加价值，但不能在离开组织时带走这些价值。领导工作的一个核心内容就是营造贯穿整个组织的领导文化，使得领导虽然很重要，但领导者个人变得“可有可无”，因为成功的领导者致力于以领导文化影响组织，使得人人都努力成为领导者。否则，当卓越领导者离开之时，也就是组织走向衰退甚至分裂之时。曾被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇离任前表示：“未来20年通用电气的发展，才能定义我的成功”。遗憾的是随后的20年，在其精心挑选的继任者杰夫·伊梅尔特带领下，通用电气陷入了全面的衰退直至被剔出道琼斯指数。此事带来的启示在于：对领导的作用要有清醒的认识，即要重视领导，又不能过度依赖领导者个人对组织的影响力。■
主要参考文献
[1] (美)约翰·p.科特.新规则[M].北京:中信出版社,2019.
[2] (美)本尼斯,托马斯.极客与怪杰:领导是怎样炼成的[M].北京:机械工业出版社,2013.
[3] (美)本尼斯,托马斯.成为领导者[M].杭州:浙江人民出版社,2016.
[4] (美)詹姆斯·M·库泽斯,巴里·Z·波斯纳.领导力:如何在组织中成就卓越[M].北京:电子工业出版社,2013.
作者单位
叶志桂 浙商银行股份有限公司
万君宝 上海财经大学商学院
