就本意而言，企业对当下的经营视为现实经营，而对未来的经营视为战略经营。企业对未来深海的开发、太空旅游的设计、量子计算的研究等都是面向未来的战略经营的一部分。
战略经营的基本点是：战略是面向未来的，而未来是不确定的；企业领导人要在不确定的趋势中确立一个方向，设定要做的事情，这是在做“战略”；把设定未来要做的事情做成，做出效益，这是在进行“战略管理”；把做成的事情中的战略问题运用战略逻辑继续做好，并把最好的状态循环下去，这是在促进“战略循环”。把“战略”“战略管理”“战略循环”融合一体，牵引企业发展，管控战略意外，这就是在做“战略经营”。战略经营的基本架构是：未来方向+战略+战略管理+战略循环+战略牵引。
未来方向——在不确定的领域设想问题，并寻求解决问题的手段
企业领导人通常要在未来趋势中确定一个发展方向，循着这个方向往前推进。例如，是做植物种植还是机械制造或是金融运作等，总要在万千领域中选一个能够施展能力的。有了方向，并在这个方向上向前看，一直向前展望，你能看多远？比如，做生物制药，近期做什么很清楚，稍远一点尚且清楚，再远可能就不大清楚了。你究竟还能看清楚多远？10年，20年，50年，100年？
有个18世纪的普鲁士军事家，叫布洛（Blow），他把战略领域看成是在“视界和火炮射程以外进行军事活动”的领域。就是说，在视界和火炮射程之外，看不到、看不清、看不准，火炮也打不着，这个领域才是战略领域。在看得到、看得清、看得准、火炮能打得着的领域是战术领域，在这个领域经常见到的是规划、计划、进度等。类似规划计划这样的已经知道该怎么做的事情，就不是战略。
在看不清、看不准的领域中，不清楚问题是什么；弄不清问题，也就不清楚解决问题的手段是什么。那么，在无法看清的领域怎么办？这就要靠企业领导人的知识、经历、经验、智慧去判断和设想要做的事情，去预测可能遇到的问题，去设想解决这些问题的手段，去设想下一代再下一代的产品和技术，以及市场、企业环境变化的问题。能看得准吗？无论能否看得准都得看，因为企业必须决定今后干什么。
2021年7月以来，社会有三大关注点：新冠疫情、郑州雨灾、东京奥运会。如果沿着病毒趋势往前方展望，会引起对疫苗、抗疫问题及解决方法的判断和设想；沿着郑州雨灾往前方看，看得清的是城市防灾能力问题，看不清的是灾难摧毁互联网能力后人类将如何生产生活；沿着东京奥运会现场无观众状态往前展望，将来网上奥运会能否成为一个选项？这些都是看不清领域的战略问题。
战略——对未来要做事情的基本意图和总体构思
各个领域都在不厌其烦地讲战略。那么，战略的形态究竟是什么？这个问题长期以来模糊不清。本源上看，战略的形态是“在未来方向上的基本意图与总体构思”。其中的基本意图是企业领导人对下一周期不确定情势中究竟要做什么事情的设定，而总体构思是对要做的事情和要解决的问题，建立起一个架构，使决策团队能够从总体上把握基本意图。
例如，在获取电能的方向上，未来趋势是不确定的。企业领导人可以去设想水力、火力、风力、太阳能、地热、潮汐能、生物质能、可选穿戴设备等发电方式。如果在方向上设定太阳能发电，那么在哪里用什么方式进行太阳能发电，就成了战略问题。
在太阳能发电这个方向上，假定这样来考虑，基本意图：在太空建设轨道太阳能发电站，向地球输送电能。其总体构思：围绕地球建造多颗轨道太阳能卫星；用无线方式输送电力；在地球上建设电能接收装置并向地球用户供应太空电能。面临的问题：在太空如何形成太阳能接收装置，是在太空组装还是在地球上装好再发射；为获得最佳接收面，如何设计卫星姿态和进行轨道控制；用什么方式进行无线传输电力，传输效果怎么样；地面如何接收，接收装置会不会对周围居民产生负面的环境影响；大致需要多少资金，预计多长时间可以实现，等等。
当然，实际的总体构思不会这么简单。要说服一些人或一些部门认同未来要做的事情并给予投资，可能要在基本意图和总体构思上做得更加合理。这里暂不讨论如何更加合理，只是说“战略”的形态就是“基本意图+总体构思”。如果能确立基本意图和总体构思，设想逻辑基本合理，战略就能确立起来了。战略并不涉及具体事项，只是确立企业将来的发展方向及产品、技术、问题的架构。
战略管理——对未来要做的事情进行有成效的系统性协调
有了基本意图和总体构思之后，如何对其进行有成效的系统性协调，将基本意图落到实处？在这里，从基本意图开始，一直到投入运行并获得成效为止，这个过程就是“战略管理”。
从图1看，对战略的管理，包括趋势分析、方向设定、基本意图、总体构思；对总体构思中的重要问题进行“试验检测”，相关项目检测之后需要对检测结果进行“效果甄选”，从效果好的方案中选择一个可行方案；之后，再对选定的可行方案进行“框架规划”，考虑起止时期、资金总量、人力和物力资源保证等；规划总控通过后，进行“规则计划”的拟定，制定各种实施规则、分工规则、责任规则、时间进度、人力物力财力的需求供给、投入－产出流程、成本－效益分析等。规则计划定妥之后，就可以按计划将设想的事情（产品）投入流程运行。流程运行有了结果，比如有了产品，检验合格，或者基本合格等，原来的意图得以实现，战略管理就见到了实效，对战略的管理也可以告一段落。用“在太空建设轨道太阳能发电站”这个意图来说，如果建成一个哪怕只有100千瓦的轨道太阳能发电装置，从太空能输送电力到达地球，并为用户所用，就形成了将意图成功转化成效益的战略管理。
从上述过程看，对战略的管理经过了趋势分析－基本意图－总体构思－试验检测－效果甄选－框架规划－规则计划－投入实施－流程运行－产出结果－效益检测等11个环节。在战略管理过程中，有一点值得注意，就是企业领导人有了新想法、新意图之后，不能越过其中若干个环节而直接投入流程，强行实施。这样做非但新的意图难以奏效，还会干扰原来流程的正常运行。这种情况，在一个企业换了新的领导人后时有发生。新的领导人设想一种新产品，认为可行，强行切入，结果造成流程的混乱。
战略循环——成果基础上新的战略问题的持续性解决
战略管理获得首次成功，基本意图落到实处并转化为产品流程。而战略循环是从确立下一个战略开始，在成果基础上对新的战略问题的持续性解决。我们以无人机为例来说明。
有人驾驶飞机在第一次世界大战中已经批量使用。1914年，英国的将军根据大战的趋势提出设想，基本意图是研制一种不用人驾驶而用无线电操纵的小型飞机，飞到敌方空域从事投弹等军事任务。其总体构思是：机上无驾驶舱；安装发动机、自动驾驶仪、程序控制装置等设备；操纵人员操纵雷达等器具，对无人机进行跟踪、定位、遥控、遥测，指挥其执行任务；由两个小组进行设计和试验，一个侧重于无线电遥控装置，另一个侧重于小型单翼机；两个组分别对功能中的重要问题进行试验和检测；进行单翼机和遥控装置的组装，试飞并确定可行方案；经费由军方提供；研制时间暂定3年。上述基本意图和总体构思合起来构成“无人机战略”。
1917年，英国第一架无人机试验机造成，第一次试飞因发动机突然熄火而坠毁，第二架无人机试验也以失败告终。直到1927年，无人机载着113公斤炸弹，以时速322公里飞行了480公里，其试制才获得成功。随后，根据实验结果，对无人机产品进行定型，根据定型的产品建设技术与生产流程，批量生产某一型号的无人机。从无人机意图到无人机投入生产流程，其战略经历十几年的管理，终于获得成效。无人机进入成果流程的现实循环，第一次的战略管理完成使命。
战略循环是什么？战略循环是在成果基础上对新的战略问题的持续性解决。我们看看下面的情况。无人机由发动机、机体结构、飞行自动控制、无线通信遥控等几个部分构成。这个成果的某一型号在生产线上循环往复地进行生产，这个循环基本上是确定的，不存在战略问题，因而不属于战略循环。在某一型号上加装载弹、摄像、识别、射击、监视、图像回传等功能，其中有的技术手段明确，不存在战略问题；有的问题不清楚，需要试验检测，这部分是战略问题，需要运用战略逻辑，属于战略循环。还有，将发动机由单翼或双翼螺旋桨换装成喷气装置，无人机改装后高超音速所引起的机体结构及材料的变化，以及人工智能的自控、遥控、起落、多功能转换等，这一系列的问题都是不确定的战略问题，需要进入战略循环。
所以，“战略循环”首先是有了第一次战略管理的“成果”；其次是由这个成果产生了“战略问题”；最后是对战略问题的“持续性解决”。持续性解决就是对同一种产品的不断创新和对另一种产品的创设，无论哪种情况，都是从未来趋势、基本意图和总体构思开始起步，循着战略逻辑，一直到进入流程为止。无人机的战略问题目前主要存在于机体结构设计、机体材料、飞行控制、无线通信遥控、无线图像回传等充满不确定的领域，其创新成果就是在战略循环中实现的。
战略牵引——企业领导人的先知先觉与先期反应
企业发展中谁在起领导作用？许多人认为是企业家，这种说法总体上没错，但在实际运行中还需要进一步明确。企业家有经济学上的企业家和管理学上的企业家之分。经济学上的企业家是创新的象征、创新的集合、创新的群体，但如同在现实生活中界定谁是政治家一样，企业家并无精准的边界，更多的是社会性称谓。管理学上的企业家除了创新以外，还要进行企业经营。因为创新是有间歇的，企业家大多数的时间是创新后的有秩序的经营管理，不从事经营就难以获得创新的效益。所以，管理学上企业家更多的是领导和从事经营活动的企业领导人。谁在做企业的战略经营呢？应该是企业领导人。2020年中国有1.4亿多个市场主体，其中约有3500多万个法人企业。可以说有3500多万个企业的领导人在向前方展望，在进行战略经营。
战略经营对处于不同层次的企业面临的不确定性不大一样。行业技术的顶尖企业，前面没有多少可模仿的先例，不确定性更多一些，如航空航天、人工智能、量子计算、智慧农业等行业的顶尖企业。顶尖企业的领导人不但在领导本企业，而且在领导本行业。非顶尖企业的领导人在领导本企业，同时在推动本行业的发展。其中的一些企业有可能成为未来的顶尖企业。所以，任何一位企业领导人都有可能成为行业领导人，但真正能成为行业领导人的并不多。其中重要的影响因素是能否总是从未来的角度去经营现在的企业，以未来牵引现实。“以未来牵引现实”关键在于“看未来”。怎么“看未来”？我们用黑马形状组成的“战略趋势牵引图”来展示战略牵引问题，如图2所示。
先由近至远看。大黑马代表目前的产品和技术，很清楚。往长远看，黑马越来越小，看上去像狗，像猫，像鼠，像蜜蜂，越看越不清楚，之后化成一个“点”。这时，看不清这个“点”究竟是什么，也不清楚这个“点”中孕育着什么。例如，人工智能产品与技术、人类生命产品与技术等，以现代人类的思维能力，由近及远，能够设想到什么阶次？假如能够设想去解析人类大脑的工作原理，就可以在人机交互和人机混合智能领域，设想可否将大脑与外部设备进行通信，借由脑力意念控制机器，通过脑机接口解决一些人类神经工程方面的问题。如果能思考到这些，那就对企业现在的人工智能产品与未来技术的研发有牵引作用。图2中从大黑马到小黑点有21阶，企业领导人能看到或猜想到哪一阶？如果你看到了别人看不到的阶次，你就是相对的先知先觉。
再由远及近看。将远处事物的模糊迹象、细微的苗头尽可能清晰化，设想回复到当前，判断有无潜在的市场需求，看是否需要形成战略，是否需要进入战略管理。有的企业领导人看到了趋势，做了准备，“黑马”到了跟前，翻身上马，乘势而去，不失时机地赢得了市场机会。有的企业领导人也看到了趋势，却没有准备，市场需求起来了却没有产品投入，结果“黑马”到了跟前，只好看着马过去了，自己留了下来。这就是有无先期反应的差别。现在的3D打印会发展到4D打印，将来的超级高铁时速有可能达到1000多公里，数字技术会支持无人超市、无人驾驶、无人酒店、无人餐厅等大量的“无人化”场景，世界上的废弃物会越来越多，新冠病毒有可能与人类长期共存，碳中和会引起能源结构的显著变化，等等。未来孕育着无数的机会。对此，战略经营除了先知先觉外，还要有先期反应的能力。
战略意外——有战略不一定成功，而无战略一定会失败
按照战略逻辑进行战略经营就一定会成功吗？不一定，因为有战略意外。企业经常会遇到战略管理所意料不到的事情。这种意外多是政策突变、供应链断裂、市场紧缩、企业领导人突然更换等。意外一旦发生，“战略无用”论再次泛起。实际上，对“意外”也有个战略管理问题。如果“意外”不断地干扰战略经营，那就可能存在对“意外”的管理有疏漏的地方。
对中国企业而言，2020年最大的战略意外是新冠疫情，而2003年最大的战略意外是非典疫情。现在看，意外的不是病毒传染，因为从2003年以后，世界上已经发生过五次国际关注的突发公共卫生事件，平均3.4年就有一次，病毒的发生与传染已经可以进入战略管控领域了。意外的是17年来突发公共卫生事件的应急管理体系并没有很好地建立起来，因此出现了2020年病毒传染防控上的最大被动，也造成企业经营上的最大被动。这里我们可以问问，中国企业领导人有几个关注过2003年之后病毒传染再次出现的问题？有几个企业领导人将病毒传染防控作为战略问题思考过、预设过？
2021年上半年，校外教育培训的政策环境发生了显著的变化，相关公司被迫裁人、转轨、歇业，相关教育股普遍大跌，原来的战略设想突然停摆，相关公司遇上了“战略意外”。真的是意外而没有感觉到某种战略问题吗？可能由于2020年疫情催化，在线教育行业爆发性增长的趋势及校外教育培训的营利前景，导致大量新资本涌入，模糊了某些企业领导人的视线，对出现的隐患并未在意，加之惯性和懒惰的作用，他们对虚假宣传、违约招生、引导攀比、以圈钱为目的的乱象，以及家长的焦虑、政府的关注等并未给予前瞻性的分析。直到政府发力进行整治的时候，公司整体陷入被动。
企业领导人再精明，战略经营做得再精致，也难免遇上战略意外。问题的核心不在意外，而在于能否对可能意外的问题给予特别关注，能否先知先觉、先期反应。德国有位飞机涡轮机的发明者帕布斯·海恩，提出了一个关于飞行安全的法则，叫“海恩法则(Ohain's law)”。这个法则指出，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。这就是说，事故的发生是有先兆有前因的，是问题积累的结果。“战略意外”虽然难以排除，但可以预防。有预设不一定成功，而无预设一定会失败。这就是战略经营的精妙所在。■
本文系张国有教授2021年7月31日在北大创业大讲堂（烟台）所做主旨演讲的部分摘编，文字有修订。
张国有：北京大学光华管理学院教授，北大信息技术高等研究院首席经济学家，北大原副校长，中国管理科学学会原会长
编辑 王黎
