关注不是监视，是管理者须学习与掌握的一项管理技能。
文/肖克奇
关键词：新生代员工 员工离职 关注 职业发展
一、新生代员工因缺乏关注离职
当前社会对新生代员工有两种观点：一种认为他们是迷失的群体，随性、责任感不强；另一种则认为他们懂得选择，目标明确，按兴趣和价值观择业和生活，勇于追求个性。在2020年初抗击新冠疫情时，这些新生代员工所表现出来的责任与担当，使第一种观点声音渐弱。在职场中，新生代员工追求自我价值的实现，需要来自管理者的关注与肯定，许多新生代员工因管理者未充分关注自己而离职。新生代员工与前辈相比，具有鲜明特征：
1.思维活跃、特立独行。新生代员工出生和成长于改革开放、经济快速发展的时代，电视、电脑以及互联网逐渐普及，使他们能近距离地接触外面多彩的世界，形成思维活跃、价值观多元化、特立独行的特点。
2.关注自我价值。新生代员工大多是独生子女，自出生就是家庭成员关注的重心，家庭资源向其倾斜，与长辈相处时间多，形成以自我为中心的思维。满足生存需要是实现自我需要的第一步，而新生代员工因父辈积累了一定财富，使他们从小衣食无忧，直接进入求发展阶段，因生存压力小而更随性，更关注自我价值的实现，更懂得选择。
3.延迟满足能力匮乏。因新生代员工基本从小养尊处优享受较好的物质生活与良好的教育，其需求一般都能够立马满足，造成其延迟满足能力不足。
4.追求自由、平等与自主。移动互联网技术带来的便捷，使人与人的交流方式及劳动组织、雇佣方式发生变化，新生代员工追求自由、平等与自主，即从原来对组织忠诚转变为对专业、职业忠诚，离职更多是凭主观感受。
二、关注是管理者应掌握的管理技能
管理者对新生代员工的关心和重视，本质上是对其独立人格的尊重。管理者不仅要在新生代员工工作出现问题时及时给予重视、鼓励、指导和帮助，在他们取得成绩时更需要管理者及时的反馈和认可。关注不是监视，是管理者须学习与掌握的一项管理技能。管理者应关注以下三点：一是关注个体本身；二是关注个体付出的情感与智力；三是关注工作场所的环境与氛围。此外，关注在组织中可以分为物质关注和精神关注。物质关注即对员工努力工作，完成或超额完成工作岗位规定的工作内容，给予劳动报酬等；精神关注即对此类员工给予赞扬、表示认可等。
《孙子兵法》讲：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”可见，管理者给予新生代员工的正向关注可以提升新生代员工工作能力，为企业创造价值。他们渴望被关注的需要得到满足后，便会提升组织认同感并对工作更加投入，从而为企业创造效益。
三、管理者关注新生代员工的着力点
1.重视员工个人价值
美国管理学者葆拉·卡普罗尼指出，组织是由彼此观察、彼此评判的人构成的，他人对我们的观察与评判影响了我们实现工作成果、如愿获得职业成功并通过互动提高自信的能力。“他人的观察与评判”包括管理者对员工工作生活的关注和重视，更高层次的关注为关注员工的成长、知识的积累、技能、工作业绩以及在组织内社会地位的提升。马斯洛需要层次理论认为尊重需要是自身获得他人承认、信赖、尊敬，从而产生的一种自信、自立、自重、自爱的情感。员工一般表现为自我尊重，希望得到管理者的重视、同事的信赖。满足尊重需要后便认可自身价值，对社会、组织和事业保有热情。新生代员工自小为家庭重心，渴望被关注，管理者要像家长，关注每一个新生代员工并在组织中营造良好互助的氛围。
2.提升员工参与感与话语权
新生代员工追求自由、平等、自主，管理者应转变权力观念、缩小权力距离、提升他们的参与感与话语权。通常情况下，组织上下级间的距离感很强，高高在上的管理者难免忽视下属的感受。所以组织中应体现出平等、透明、多元、开放等特点，而不应强调权威、谨慎、封闭、排外等。
回顾与梳理消费历史，消费理念不断变迁：功能式消费－品牌式消费－体验式消费－参与式消费，互联网技术激发了新生代员工参与生产与经营流程的积极性，除组织内部员工外，用户也能共同参与。如小米公司，其员工主要由年轻人构成，为了让员工和用户共同参与生产和经营过程，从产品研发、包装设计、品牌塑造到销售服务等各个环节，小米建立起一个与用户共同成长的生态体系，形成了“三三法则”，即三个战略和三个战术。前者指做爆品、做粉丝、做自媒体，后者包括开发参与节点、设计互动方式、扩散口碑事件。分解任务目标或制定方案时，新生代员工会涌出创新想法，目标（方案）一旦确定，他们对自己参与的方案负责，坚定不移地执行。
3.激活员工个体
腾讯CEO马化腾强调将员工视为公司的“内部客户”，用产品经理的思维关注员工的体验与反馈。如把新生代员工看作客户，为他们提供舒适的工作环境、自由与开放的工作氛围，践行“工作并快乐”的理念。关注其体验与反馈并不断迭代，持续提供针对性的产品或服务以满足新生代员工个性化需要，让他们感受到尊重进而认可企业，实现双赢发展。
（1）激励要及时、真诚
延迟满足是指甘愿为更有价值的长远结果而放弃及时满足抉择取向，以及在等待期中展示自我控制能力，即“忍耐”。为了追求更大的目标，获得更高层次的享受，可以克制自己的欲望，放弃眼前的诱惑。这种能力是个体完成各种任务、协调人际关系、成功适应社会的必要条件。可是大部分新生代员工从小的需求基本都能被及时满足，所以他们的延迟满足能力未能有效培养起来。因此，对新生代员工激励要及时，绝不隔夜；多表扬，而且要真诚，使其得到管理者的肯定后对工作更有热情。
（2）构建新型工作平台
福布斯中文网2015年7月25日刊发题为“为何大学毕业生成批涌向初创公司？”的文章，提到大学毕业生求职为何倾向于初创公司，是因为初创公司没有高度职位划分的层次结构，没有大系统的僵化与内耗，毕业生认为能更多的发挥自身优势。因此，根据新生代员工特征，运用互联网思维对传统企业内部职能进行改造、对传统业务进行整合，构建基于互联网、大数据、云计算的新型工作平台，不再采用单一雇佣制，而实行相互雇佣、自我雇佣的合伙制。由组织驱动转变为自我驱动的组织与人的关系，实现“人是目的而不是工具”的目标。小米的平台化赋能型组织、海尔的人单合一平台、韩都衣舍的设计小组等都进行了有益探索，并取得不俗业绩。
（3）工作场景生活化
传统管理理念基于严格的分工与岗位职责，各部门、各岗位之间是封闭的。新生代员工追求更随性、自主的工作环境，崇尚工作生活化。随着工作方式多元化，工作与生活融为一体，工作场所可让新生代员工根据其理念、偏好来设计，养些花草、多肉等绿植，构建一个符合新生代员工品位的开放、多维、自由、轻松的“能量场”，让工作场所更加生活化，激发创新思维，享受工作。
4.体察员工情绪
香港百年老店李锦记的第五代传人李惠森与其家族成员很注意关注对方的感受。李惠森认为，一句话讲不讲、什么时候讲、如何讲都会影响对方情绪。他发现很多企业家打电话，第一句就问“你在哪里”或“你现在在做什么”，而本家族成员往往第一句话会问“我现在打扰你了吗”或“现在你有没有时间”，虽然只是一句简单的客套话，但不同的讲话方式给对方的感受也不一样。关注新生代员工的感受，需要管理者像李惠森那样用心地感受对方的情绪。
新生代员工在工作中难免会有失败或挫折，管理者要及时关注。管理者的关注可以说是一种激励，得到员工的认可需要走进其内心。其次，多与新生代员工交流，了解其在每个阶段的需要，所在岗位能否发挥自己优势，能否满足自我实现的需要。再次，让他们感受到自己的价值，管理者向上级汇报工作时可带上新生代员工，给予他们表现的机会。
5.建立工作预约制度
鉴于新生代员工思维活跃、追求效率、看重存在感，企业可在组织内建立工作预约制度，包括管理者预约下属的工作时间和下属预约管理者的工作时间，既做到互相尊重，也提升工作效率。员工每天有工作计划，管理者不能在没有预约的情况下，随意打断下属的工作而安排其他事情；同样，管理者按照自己的工作计划安排工作时间，如事先没有预约，下属也不应去打扰管理者。德胜洋楼（苏州）有限公司建立了工作预约制度，此举有效地提升了工作效率。
6.形成持续关注的习惯
一般而言，管理者很难做到持续关注新生代员工。因此需要时刻提醒自己，使关注新生代员工形成一种管理习惯，抽时间多与他们交流，了解他们才能切实做到持续关注。不管新生代员工处在哪个岗位、层次上，没有高低贵贱之分，只是分工不同，管理者应该一视同仁，平等对待。
作者单位 江西九江学院
